The Lean Startup von Eric Ries - Eine detaillierte Kapitelzusammenfassung

Man kann mit Recht sagen, dass The Lean Startup von Eric Ries die Welt, wie wir sie kennen, verändert hat. Als Bestseller der New York Times ist das Lean Startup-Modell ein globales Phänomen, das von einzelnen Unternehmern und großen Unternehmen auf der ganzen Welt getreu genutzt wird - zu erstaunlichen Ergebnissen.

Angesichts der beeindruckenden Referenzen von Eric Reis weiß er genau, wovon er spricht. Als CTO der IMVU gearbeitet Soziales Netzwerk Das Lean Startup-Geschäftsmodell, Mitbegründer von FastWorks, Gründer und CEO der Long-Term Stock Exchange und Unternehmer an der Harvard Business School, IDEO und Pivotal, basiert auf einer Fülle von Erfahrungen.

Um dieser Zusammenfassung von Lean Startup gerecht zu werden, haben wir die Art und Weise gespiegelt, wie Ries das Buch strukturiert hat, das in drei Hauptabschnitte unterteilt ist:

Vision - Hier spricht sich Ries für eine neue Disziplin des unternehmerischen Managements aus.
Steuern - Dieser Abschnitt befasst sich eingehender mit dem Geschäftsmodell von Lean Startup.
Beschleunigen - Hier liegt der Schwerpunkt darauf, wie Lean Startups so schnell wie möglich durch die Feedback-Schleife „Build-Measure-Learn“ beschleunigt werden können.

Lassen Sie uns also das revolutionäre Lean Startup-Modell in den Griff bekommen.

Das schlanke Startup

OPTAD-3

Inhalt veröffentlichen

Die Zusammenfassung und Überprüfung des Lean-Starts Teil 1: Vision
Die Zusammenfassung und Überprüfung des Lean-Starts Teil 2: Steuern
Zusammenfassung und Überprüfung des Lean-Starts Teil 3: Beschleunigen
Die Zukunft ist hell, die Zukunft ist schlank

Warten Sie nicht, bis es jemand anderes tut. Stellen Sie sich selbst ein und geben Sie den Ton an.

Erste Schritte kostenlos

Die Lean Startup Zusammenfassung und Überprüfung Teil 1: Vision

Die Definition und Ursprünge des Lean Startups

Das Lean Startup-Modell hat seinen Namen von der Toyota-Fertigungsrevolution unter der Führung von Taiichi Ohno und Shigeo Shingo. Sie verwandelten Toyota in ein florierendes globales Unternehmen, indem sie sich auf die folgenden Prinzipien konzentrierten:

Nutzung des Wissens und der Kreativität einzelner Mitarbeiter
Schrumpfen der Chargengrößen
Just-in-Time-Produktion und Bestandskontrolle
Beschleunigung der Zykluszeiten

Dieser Ansatz hob den Unterschied zwischen wertschöpfendem Verhalten und Verschwendung hervor - Prinzipien, die die Lean Startup-Methode auf den Kontext des Unternehmertums überträgt.

Ries ist daher der festen Überzeugung, dass es beim Start-up-Erfolg nicht unbedingt darum geht, eine großartige Idee zu haben oder sogar zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, sondern die richtigen Prozesse zu verfolgen. Folglich basiert das Lean Startup-Modell auf Folgendem:

Schnelle Zykluszeiten
Konzentrieren auf was der Kunde will (ohne sie vorher zu fragen)
Mit wissenschaftlichen Ansätzen Entscheidungen treffen

Somit ist das Lean Startup-Geschäftsmodell ein neuartiger Ansatz für die Entwicklung und Innovation von Neue Produkte Dies konzentriert sich gleichzeitig auf schnelle Iteration, Kundenerkenntnisse, kreative Visionen und beträchtliche Ambitionen.

eric ries Zitate

Validiertes Lernen - ein neuartiger Ansatz für Daten

Das Lean Startup-Modell verfügt über ein einzigartiges Konzept, das Reis als „validiertes Lernen“ bezeichnet. Dieser Lernansatz ist genauer, prägnanter und schneller als herkömmliche Methoden der Marktprognose oder Unternehmensplanung.

Um zunächst zu verstehen, was validiertes Lernen bedeutet, müssen wir hervorheben, welche unserer Bemühungen Werte schaffen und welche Verschwendung. Anstatt beispielsweise ständig zu versuchen, ein Produkt zu aktualisieren und zu verbessern, sollten wir herausfinden, ob Kunden überhaupt an unserem Produkt interessiert sind. Alles, was dem Kunden keinen Wert bietet, ist Verschwendung.

Aber wie können wir wissen, was unsere Kunden an unserem Produkt schätzen? Der Schlüssel besteht darin, eine Version des Produkts so schnell wie möglich zu versenden, um echte Daten zu erhalten. Validiertes Lernen ist der Prozess, bei dem aus diesen Daten Schlussfolgerungen gezogen werden, die auf dem tatsächlichen Kundenverhalten basieren - nicht auf dem Feedback, das Kunden über eine Umfrage oder ein Interview darüber geben, was sie hypothetisch an einem Produkt mögen, mit dem sie noch nicht interagiert haben.

Vertrauen Sie Kunden im Wesentlichen nicht, dass sie im Voraus wissen, was sie wollen. Vertrauen Sie stattdessen dem Verhalten einer konkreten Version des Produkts und verwenden Sie diese Daten, um zukünftige Entscheidungen zu treffen.

Experimentierfreiheit ist unerlässlich

Aus der Sicht des Lean Startup ist ein Experiment nicht nur eine theoretische Untersuchung, sondern die erste Version des Produkts. Wie im vorherigen Kapitel erwähnt, betont Reis, wie wichtig es ist, Kunden dazu zu bringen, so schnell wie möglich mit einem Produkt zu interagieren, da die Ergebnisse dieser Experimente die Richtung des Produkts bestimmen.

Hier bringt Reis das faszinierende Beispiel von Nick Swinmurn, dem Gründer von Zappos, dem heute größten Online-Schuhgeschäft der Welt. Bevor der Online-Einkauf wirklich in Gang gekommen war, experimentierte Nick systematisch damit, herauszufinden, ob Kunden bereit wären, Schuhe online zu kaufen, indem er diesen Prozess befolgte:

Wie erstelle ich einen persönlichen Snapchat-Filter?

Er wandte sich an lokale Schuhgeschäfte und fragte, ob er Fotos von deren Lagerbeständen machen könne.
Er hat die Bilder online gestellt, um zu sehen, ob Kunden sie kaufen würden.
In diesem Fall kehrte er in den Laden zurück, kaufte das Paar Schuhe zum vollen Preis und schickte sie an den Kunden weiter.

Dieser Ansatz ist ein Hinweis auf die Lean Startup-Experimentiermethode. Anstatt sich mit der Organisation einer ganzen Produktlinie mit Lagerbeständen, Lagern und Händlern zu beschäftigen, begann Zappos klein und setzte den schnellstmöglichen Weg ein, um seine Hypothese zu überprüfen, dass eine Nachfrage nach Online-Schuhen bestand.

Außerdem hat sich Zappos dabei nicht auf traditionelle Methoden von Marktforschung oder Kundenumfragen, bei denen gefragt wurde, was Kunden wollten, anstatt ihr tatsächliches Verhalten preiszugeben. Stattdessen konnte er die Kunden und Händler, die an seinem kleinen Experiment teilgenommen hatten, beobachten, mit ihnen interagieren und direkt von ihnen lernen. Im Jahr 2009 kaufte Amazon Zappos für 1,2 Milliarden US-Dollar.

Validiertes Lernen und schnelles Experimentieren sind daher ein wesentlicher Bestandteil der Lean Startup-Geschäftsmethode. Bis die erste Iteration eines Produkts verteilt wurde, hat es einige Kunden angehäuft und eine Fülle von Daten darüber bereitgestellt, was in der Realität funktioniert und was nicht, anstatt eine Hypothese darüber aufzustellen, was in Zukunft funktionieren könnte. Wie Steve Blank, ein Unternehmer aus dem Silicon Valley, feststellt, existieren alle Daten, die wir über Kunden, Märkte und Lieferanten sammeln müssen, nur „außerhalb des Gebäudes“, d. H. In der realen Welt.

Der Lean Startup Summary and Review Teil 2: Lenken

Der Lean Startup hängt von minimal lebensfähigen Produkten ab

Minimum Viable Products (MVPs) sind für die Lean Startup-Methode von wesentlicher Bedeutung, da sie den Prozess des validierten Lernens so schnell wie möglich erleichtern. Nicht zu verwechseln mit dem kleinsten Produkt, das auf den Markt gebracht werden könnte. Sie sind einfach die schnellste und müheloseste Möglichkeit, die Feedback-Schleife Build-Measure-Learn zu durchlaufen. Die Build-Measure-Learn-Rückkopplungsschleife ist die grundlegende Basis, auf der ein Startup wächst. Zuerst wird ein Produkt in der realen Welt gebaut und getestet, dann werden seine Erfolge und Misserfolge gemessen, und dann kann validiertes Lernen anhand der messbaren Daten den nächsten Schritt in der Produktentwicklung bestimmen.

Die Komplexität von MVPs variiert stark von einfachen Werbeanzeigen bis hin zu frühen Prototypen. Unternehmer neigen jedoch dazu, zu viele Funktionen in ihr MVP aufzunehmen - im Zweifelsfall immer zu vereinfachen. Alle Funktionen, die nicht zu dem beitragen, was Sie lernen müssen, sollten entfernt werden, da die dafür aufgewendete Zeit eine Verschwendung ist.

Einer der bedeutendsten fordert Unternehmer heraus und in der Tat sind Teams im Allgemeinen bei der Erstellung von MVPs die traditionellen Vorstellungen davon, was Qualität bedeutet. Wenn ein MVP so schnell wie möglich auf den Markt gebracht wird, ist dies oft keine gute Darstellung der gesamten Fähigkeiten eines Profis. Hier muss eine neue Perspektive eingenommen werden, in der der MVP als entscheidender Schritt zum Aufbau eines qualitativ hochwertigen Produkts angesehen wird und ohne die sich dies als schwierig erweisen wird.

Ein weiterer Stolperstein ist, dass MVPs häufig kein positives Feedback von Kunden erhalten. Obwohl diese Daten für das validierte Lernen und die Feedback-Schleife zum Erstellen, Messen und Lernen immer noch wertvoll sind, können solche Ergebnisse von einem Team als entmutigend interpretiert werden. Die Lösung besteht darin, die Mitarbeiter auf solche Ergebnisse vorzubereiten und stattdessen ein Engagement für Iteration und Innovation zu fördern und solche Rückschläge als Teil des Prozesses zu betrachten. In der Tat ist der MVP nur der erste Schritt auf dem Weg zum Lernen.

minimal lebensfähiges Produkt

Lean Startups müssen ihre Erfolge und Misserfolge optimal messen

Oft messen Startups ihren Erfolg, indem sie einen Meilenstein schaffen, mit einigen Kunden interagieren und feststellen, ob ihre Gesamtzahl steigt - dies ist jedoch eine fehlerhafte Methode zur Messung des Fortschritts. Wie können sie sicher sein, dass die Änderungen der Zahlen mit den vorgenommenen Änderungen zusammenhängen? Hier stellt Reis uns zwei hervorragende Lean Startup-Tools zur Verfügung, mit denen wir unsere Ergebnisse effektiv messen können: Innovationsbuchhaltung und umsetzbare Metriken. Beginnen wir mit dem Auspacken des ersteren.

Mit der Innovationsbuchhaltung können Startups objektiv nachweisen, dass sie validiertes Lernen nutzen, um ein nachhaltiges Geschäft zu fördern. Es funktioniert in drei Schritten:

Implementieren Sie ein MVP, um echte Daten zum aktuellen Status Quo des Unternehmens zu erhalten. Ein MVP hilft dabei, echte Basis-Kundendaten in das Wachstumsmodell eines Startups zu integrieren, auch wenn die Kunden das MVP derzeit nicht schätzen.
Startups müssen versuchen, sich ihren idealen Basiswerten zu nähern. Jede Initiative, die ein Startup unternimmt, sollte darauf ausgerichtet sein, nur einen seiner Wachstumstreiber zu verbessern. Beispielsweise könnte ein Startup die Aktivierungsrate neuer Kunden als Wachstumstreiber auswählen und entscheiden, dass die Basis für diesen Treiber derzeit zu niedrig ist. Folglich können sie das Design überarbeiten, um dem Kunden die Verwendung zu erleichtern. Diese Designänderungen müssen die Aktivierungsrate erhöhen. Andernfalls sollte das Design als Fehler angesehen werden.
Die Entscheidung zu schwenken oder durchzuhalten. Wenn sich die Treiber des Geschäftsmodells nicht verbessern, werden keine Fortschritte erzielt. Dies wäre ein klarer Indikator dafür, dass sich das Unternehmen drehen muss - mehr dazu im nächsten Kapitel.

Neben der Innovationsbuchhaltung präsentiert Reis umsetzbare Metriken, um die Art und Weise zu verbessern, wie Lean Startups ihre Ergebnisse messen. Umsetzbare Metriken müssen den 3 A entsprechen. Sie müssen: umsetzbar, zugänglich und überprüfbar sein.

Umsetzbar - Damit ein Datenbericht als umsetzbar angesehen werden kann, muss er eine klare Linie von Ursache und Wirkung enthalten und keine Grauzonen für Erfolg oder Misserfolg hinterlassen, die fälschlicherweise dem Verhalten verschiedener Abteilungen zugeordnet werden können.
Zugänglich - Viele Berichte sind für viele Manager und Mitarbeiter, die sie als Entscheidungsgrundlage verwenden müssen, völlig unkenntlich. Berichte müssen daher so einfach wie möglich und so weit wie möglich zugänglich sein, um sicherzustellen, dass das gesamte Team an Bord ist.
Überprüfbar - Die Berichte müssen wahre Fakten enthalten. Beispielsweise müssen die Daten vom tatsächlichen Verhalten oder der Interaktion mit den Kunden abhängen.

Das schlanke Startup Eric Ries

Die am schwierigsten zu beantwortende Frage: Pivot oder Beharrlichkeit?

Eine der schwierigsten Entscheidungen, vor denen ein Unternehmer stehen wird, ist die Entscheidung, ob sein Startup schwenken oder durchhalten muss. In der Tat ist einer der größten Hindernisse für das kreative Potenzial die schlecht getroffene Entscheidung, an einem fehlgeschlagenen Startup-Ansatz festzuhalten. Ein wohlüberlegter Dreh in eine neue Richtung kann Unternehmern jedoch dabei helfen, den Weg zu einem nachhaltigen und erfolgreichen Unternehmen zu beschreiten.

Reis gibt an, dass sie im Gespräch mit Unternehmern, die ihr Geschäftsmodell gedreht haben, fast immer sagen, dass sie sich wünschen, früher gedreht zu haben. Die Gründe, warum Unternehmer das Schwenken verzögern, sind oft dreifach:

Eitelkeitsmetriken ermutigen Unternehmer, aus den Daten Schlussfolgerungen zu ziehen, die eher ihren Wünschen als der Realität entsprechen. Dies bedeutet wiederum, dass sie nicht glauben, dass Änderungen notwendig sind.
Unklare Hypothesen, die es aufgrund ihrer Verschleierung unmöglich machen, ein völliges Scheitern zu erleben, verschleiern erneut die Tatsache, dass eine radikale Änderung tatsächlich notwendig sein könnte.
Viele Unternehmer haben einfach Angst vor dem Schwenken. Das Erkennen von Fehlern kann für die Moral des Teams katastrophal sein, und außerdem die Angst vor dem neuen Vorschlag Geschäftsidee Es ist großartig, keine Chance zu bekommen, sich nach dem Pivot wirklich zu beweisen.

Das Lean Startup-Modell nähert sich jedoch dem Schwenken als strukturierte Form des Wandels, bei der eine neue Hypothese über das Produkt, das Geschäftsmodell oder den Wachstumsmotor erprobt wird. Dies ist das Herzstück des Lean Startup-Geschäftsmodells. Dies macht Unternehmen, die die Methode implementieren, so robust, dass sie, wenn sie sich drehen müssen, über alle Tools verfügen (denken Sie an validiertes Lernen, Experimentierfreiheit, MVPs, Innovationskonto und verantwortliche Metriken), um dies sowohl dynamisch als auch dynamisch zu tun Mut.

Die Lean Startup Zusammenfassung und Überprüfung Teil 3: Beschleunigen

Denken Sie groß, denken Sie an kleinere Chargengrößen

Obwohl es sich möglicherweise nicht intuitiv anfühlt, ist das Arbeiten mit kleinen Chargengrößen weitaus effizienter als die Herstellung von Massenchargen eines bestimmten Produkts. Der Grund? Bei kleinen Chargen können Qualitätsprobleme viel früher als bei der Herstellung großer Chargen erkannt und behoben werden, was auf lange Sicht viel Zeit spart.

In der Tat gibt Reis an, dass das Team bei der Zusammenarbeit mit Unternehmen, die einen Großserienansatz verfolgen, häufig fünf- oder sechsmal für jede Produktversion ihre Arbeit wiederholen muss. Dies widerspricht dem Kernprinzip der Lean Startup-Methode, unnötige Zeitverschwendung zu vermeiden.

Viele traditionellere Manager haben jedoch Schwierigkeiten, über einen Wechsel von einer großen zu einer kleinen Chargenmentalität nachzudenken. Dies liegt daran, dass es instinktiv als ineffizient empfunden wird. Der blinde Glaube, dass große Chargen überlegen sind, ist so groß, dass Mitarbeiter und Manager häufig, wenn ein großes Chargensystem völlig schief gelaufen ist, sich selbst die Schuld geben und nicht das System selbst.

Die Lean Startup-Methode konzentriert sich auf die Formulierung einer Hypothese und die Markteinführung eines MVP unter Verwendung der kleinstmöglichen Chargengröße innerhalb des schnellsten Zeitrahmens. Große Chargen ermöglichen diese Geschwindigkeit nicht und verlängern außerdem den validierten Lernprozess, was die Anpassung und Feinabstimmung eines erfolgreichen Produkts erheblich erschwert. Darüber hinaus bedeuten kleine Chargen kleinere Lagerbestände, wodurch viel Lagerfläche frei wird. Durch diese radikale Bestandsreduzierung erhält Lean Manufacturing, wie es von Toyota entwickelt wurde, seinen Namen.

Starten Sie Ihre Motoren, jetzt sprechen wir über nachhaltiges Wachstum

Reis definiert nachhaltiges Wachstum innerhalb eines Startups als „neue Kunden kommen aus den Handlungen früherer Kunden“. Es gibt vier Möglichkeiten, wie frühere Kunden ein nachhaltiges Wachstum fördern:

Mundpropaganda - Dies ist das Ergebnis einer unglaublich positiven Einstellung der Kunden zum Produkt.
Als Nebeneffekt der Produktnutzung - Dies bezieht sich auf die Exposition gegenüber einem Produkt, z. B. wenn ein Freund uns einlädt, eine neue Online-Zahlungsmethode wie Paypal zu verwenden, damit er uns etwas Geld überweisen kann.
Durch finanzierte Werbung - Damit dies eine Quelle für nachhaltiges Wachstum ist, muss es aus Einnahmen und nicht aus Investitionskapital bezahlt werden.
Durch wiederholte Käufe oder Verwendung - Für Produkte wie Abonnementpläne (d. H. Netflix) oder freiwillige, wiederholte Käufe (d. H. Lebensmittel), die wiederholte Käufe fördern sollen.

Alle diese Formen des nachhaltigen Wachstums fließen in verschiedene Arten von Rückkopplungsschleifen ein, die Reis als „Wachstumsmotoren“ bezeichnet. Er identifiziert drei Wachstumsmotoren, mit denen ein Unternehmen erfolgreich werden kann:

Der „klebrige“ Wachstumsmotor - Dieser besondere Motor konzentriert sich darauf, Kunden langfristig zu gewinnen und zu halten. Solche Unternehmen verfolgen ihre Abwanderungs- und Akquisitionsraten akribisch. Die Abwanderungsrate wird dadurch definiert, wie viele Kunden kein nachhaltiges Interesse an dem Produkt haben. Wenn die Akquisitionsrate höher als die Abwanderungsrate ist, wächst das Unternehmen. Der Schlüssel zu nachhaltigem Wachstum innerhalb dieses Motors besteht darin, bestehende Kunden anzusprechen und sie zu ermutigen, das Produkt weiterhin zu verwenden.
Der „virale“ Wachstumsmotor - Dieser Motor unterscheidet sich geringfügig von Mundpropaganda Viruswachstum ist ein Ableger von Kunden, die einfach einem Produkt von bestehenden Kunden ausgesetzt sind, ohne dass die bestehenden Kunden notwendigerweise davon schwärmen. Die Verbreitung von Facebook ist ein gutes Beispiel dafür. Es verbreitete sich nicht dadurch, dass Benutzer offen begeistert waren, sondern weil sie anfingen, Freundschaftsanfragen in ihrem Netzwerk zu versenden. Daher konzentriert sich dieser Motor stark auf den Viruskoeffizienten. Darüber hinaus ist der Geldwechsel in diesem speziellen Modell kein Wachstumstreiber, sondern zeigt lediglich, dass die Kunden bereit wären, für das Produkt zu zahlen. Wichtig ist, dass die Kunden das Produkt verwenden und es viral verbreiten.
Der „bezahlte“ Wachstumsmotor - In diesem Modell hat das Unternehmen zwei Möglichkeiten: Entweder um die Kosten für die Akquise neuer Kunden zu senken oder um den Umsatz mit jedem akquirierten Kunden zu steigern. Hier liegt der Fokus auf dem Customer Lifetime Value (LTV), der angibt, wie viel ein Kunde für ein Produkt über die Lebensdauer des Produkts bezahlt, und die variablen Kosten des Produkts davon abzieht. Der verbleibende Umsatz wird dann durch den Kauf von Werbung in Wachstum investiert.

Während Unternehmen mehr als einen Wachstumsmotor gleichzeitig einsetzen können, gibt Reis an, dass erfolgreiche Startups sich häufiger auf nur einen konzentrieren und sich darauf spezialisieren.

Das schlanke Startup zitiert

Passen Sie sich an, indem Sie effektiver nach dem Warum fragen

Ein Lean Startup wird durch Adaptivität definiert. Es muss in der Lage sein, seine Leistung und seinen Betrieb an den aktuellen Kontext anzupassen. Während Reis die Wichtigkeit der Geschwindigkeit im gesamten Buch betont, erklärt er auch, dass es für Teams wichtig ist, ihr optimales Arbeitstempo zu finden, da wichtige validierte Lernerfahrungen völlig übersehen werden, wenn ein Startup zu schnell geht.

Um adaptiver zu arbeiten, führt Reis das Konzept der „Fünf Gründe“ ein. Der Kern dieser Methode besteht darin, ein besseres Bild der Realität zu erhalten, die dahinter steckt, warum ein bestimmter Prozess fehlgeschlagen ist, und zu vermeiden, zu schnellen, nicht unterstützten Schlussfolgerungen zu gelangen. Diese Methode bedeutet im wahrsten Sinne des Wortes, fünf Mal hintereinander dieselbe „Warum“ -Frage zu stellen, um die Wahrheit aufzudecken. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, eine Maschine in der Produktionslinie funktioniert nicht mehr. So könnten die Fünf Warum in der Praxis aussehen, fragen wir uns:

Warum hat die Maschine angehalten? (Antwort: Weil es überladen war)
Warum war es überladen? (Antwort: Weil es nicht effektiv geschmiert wurde)
Warum wurde es nicht richtig geschmiert? (Antwort: Weil die Schmierpumpe nicht optimal funktioniert)
Warum funktioniert es nicht optimal? (Antwort: Weil der interne Wellenmechanismus abgenutzt ist)
Warum ist die Welle abgenutzt? (Antwort: Weil wir kein System haben, in dem ein Mitarbeiter regelmäßig die Wellen der Schmierpumpen überprüft.)

Beachten Sie, wie wir von einer eher makroökonomischen Perspektive des Schleifens einer gesamten Maschine zum Stillstand gekommen sind, um herauszufinden, warum wir kein Betriebssystem haben, in dem ein Mitarbeiter regelmäßig den internen Verschleiß der Pumpenwellen überprüft ? Aus dieser Perspektive ist es jetzt viel einfacher, das Problem zu lösen und zu verhindern, dass in Zukunft ein so großer Systemfehler auftritt.

The Five Whys fördert auch validiertes Lernen, da es dazu beiträgt, Fragen gründlicher zu stellen, um die Realität eines Problems besser zu verstehen. Um jedoch wirklich effektiv zu sein, müssen die Fünf Warum in einem Umfeld gegenseitigen Vertrauens gefragt werden, da sie sonst schnell zu einem Mittel werden können, verschiedene Teammitglieder zu beschuldigen. Um dies zu vermeiden, schlägt Reis vor, dass Lean Startups diese beiden Regeln befolgen:

Seien Sie beim ersten Mal tolerant gegenüber allen Fehlern.
Lassen Sie niemals zu, dass derselbe Fehler zweimal gemacht wird.

So inkubieren Sie Innovationen in einer Sandbox

Ein traditionelles Verständnis der Art und Weise, wie sich Unternehmen im Laufe der Zeit entwickeln, deutet darauf hin, dass sie ab einer bestimmten Größe allmählich die Fähigkeit verlieren, innovativ zu sein und zu wachsen - aber dies ist eine falsche Überzeugung. Solange Unternehmen bereit sind, sich auf eine flexiblere Managementphilosophie einzustellen, kann Innovation die Richtung großer, etablierter Unternehmen vorantreiben. Damit jedes Unternehmen, ob groß oder klein, Innovationen fördern kann, sind die folgenden drei strukturellen Merkmale erforderlich:

Knappe, aber sichere Ressourcen - Startups benötigen deutlich weniger Kapital als etablierte Unternehmen. Dennoch muss dieses Kapital vor jeglichen Manipulationen geschützt sein, da Startups unglaublich empfindlich auf Änderungen im Budget reagieren.
Unabhängige Entwicklungsbehörde - Startup-Teams benötigen volle Autonomie, um kreativ zu denken und neue Produkte zu entwickeln und zu vermarkten.
Ein persönlicher Anteil am Ergebnis - Unternehmer sollten einen persönlichen Anteil am Erfolg ihrer Produkte haben.

Wenn ein Unternehmen jedoch eine bestimmte Größe erreicht, kann Innovation als bedrohlich angesehen werden, da sie eine Verlagerung des Betriebs und etablierte Managementsysteme erfordert, die viel Aufwand erfordern. Reis schlägt daher vor, in etablierteren Unternehmen eine „Innovationssandbox“ zu schaffen, die alle Auswirkungen des Experimentierens und der Innovation enthält, in der die Mitglieder des Startup-Teams jedoch die volle Freiheit haben. Damit eine Innovationssandbox wirklich effektiv ist, muss sie die folgenden Regeln einhalten:

Jedes Team kann ein Experiment erstellen, das nur die Sandbox-Teile des Produkts oder der Dienstleistung betrifft.
Das gleiche Team muss das Experiment von Anfang bis Ende durchstehen.
Kein Experiment kann länger als die angegebene Zeit dauern.
Kein Experiment kann mehr als die angegebene Anzahl von Kunden betreffen.
Jedes Experiment muss anhand von 5-10 umsetzbaren Metriken bewertet werden.
Jedes Sandbox-Team muss dieselben Metriken verwenden, um den Erfolg zu bewerten.
Jedes Team, das ein Experiment leitet, muss die Metriken und Kundeninteraktionen während des Tests überwachen und sofort beenden, wenn etwas Katastrophales passiert.

Dank der Tatsache, dass jedes Mal dieselben Metriken verwendet werden, ist es einfach zu beurteilen, ob ein Sandbox-Experiment ein Fehler oder ein Erfolg. Durch die konsequente Verwendung derselben Metriken fördert das Team außerdem eine solide Kompetenz in Bezug auf diese Metriken für das gesamte Unternehmen. Darüber hinaus verkörpert die Innovationssandbox die Lean Startup-Methode, indem sie eine schnelle Iteration, kleine Stapel, schnelle Ergebnisse und ein konstant validiertes Lernen fördert.

Während die Implementierung neuartiger, dynamischer Ansätze wie der Innovationssandbox einige Anlaufschwierigkeiten verursachen kann, kann es sich als sinnvoll erweisen, Manager darauf vorzubereiten, dass sich solche Systeme bei der Einführung schlechter anfühlen können, bevor sie sich besser anfühlen. Dies ist jedoch häufig der Fall, da Probleme, die durch das ursprüngliche, alte System verursacht werden, zu immateriell sind, um sie zu erfassen. Im Gegensatz dazu sind alle Probleme, die durch das neue System verursacht werden, im Vergleich offensichtlicher. Der Schlüssel ist, durchzuhalten, bis ein innovativerer Ansatz zur neuen Normalität wird.

eric ries

Die Zukunft ist hell, die Zukunft ist schlank

Im Kern ist die Lean Startup-Methode der Ansicht, dass Abfall fast immer vermeidbar ist, sobald seine eigentliche Ursache ans Licht gekommen ist. Das uralte, fehlerhafte Sprichwort, dass Mitarbeiter einfach härter arbeiten sollten, um die Gesamtproduktivität zu steigern, ist genau ein Teil des Problems, da wir häufig alle unsere Anstrengungen in die falschen Dinge stecken. Stattdessen lädt Reis uns ein, uns eine Organisation vorzustellen, in der jeder Mitarbeiter die Lean Startup-Geschäftsmethode anwendet. Er schlägt vor, dass ein solches Unternehmen ein Ort wäre, an dem:

Alle Annahmen müssten explizit angegeben und geprüft werden, da der authentische Wunsch besteht, die zugrunde liegende Wahrheit der Vision eines Projekts herauszufinden.
Geschwindigkeit und Qualität würden als zwei Einheiten betrachtet, die zusammenarbeiten, um den Wert für den Kunden zu steigern. Zum Beispiel wird ein Team versuchen, ein MVP so schnell wie möglich herauszubringen, es aber nicht sofort aufgeben und auf den validierten Lernprozess verzichten. Ebenso werden sie nicht viel Zeit damit verbringen, ein Produkt zu entwickeln, das sie als qualitativ hochwertig erachten, ohne zuvor grundlegende Iterationen davon auf dem Markt getestet zu haben.
Misserfolge und Rückschläge würden als Gelegenheiten zum Lernen betrachtet, nicht als Entschuldigung.
Die Geschwindigkeit würde dadurch gefördert, dass auf unnötige Arbeit verzichtet wird, die nicht direkt zum Lernen führt.

Vor allem aber stellt Reis fest, dass Unternehmen mit der Lean Startup-Methode endlich aufhören können, so viel Zeit zu verschwenden, und ihre Hypothesen in der realen Welt schnell und mit intelligenten, validierten Lernprozessen testen können, die letztendlich zur Pflasterung beitragen der Weg zum Erfolg.

Sie können The Lean Startup von Eric Ries auf kaufen Amazonas .