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Buchzusammenfassung: Good to Great von Jim Collins

Mit über vier Millionen verkauften Exemplaren ist Good to Great von Jim C. Collins eines der meistverkauften Managementbücher aller Zeiten. Das Follow-up zu seinem internationalen Bestseller 'Built to Last, Good to Great' konzentriert sich darauf, wie sowohl mittelmäßige als auch gute Unternehmen über ihren stagnierenden Status quo hinaus zu großartigen Organisationen werden können.



Nach seinem MBA-Studium in Stanford sah Collins aus erster Hand, wie großartig Unternehmen geführt werden, indem er Berater bei McKinsey & Company und dann Produktmanager bei Hewlett-Packard wurde. Nach seiner Rückkehr nach Stanford, um zu lehren und zu forschen, gründete Collins in Boulder, Colorado, ein Management-Forschungszentrum, um zu verstehen, was einige Unternehmen erfolgreich macht - andere nicht.

Folglich leuchten die wichtigsten Erkenntnisse von Gut zu Groß. Die Breite der Analyse der guten bis großen Prinzipien durch Collins und sein Forschungsteam ist atemberaubend gründlich. Diese Rezension von Good to Great folgt der Struktur des Buches und fasst die wichtigsten Punkte aus jedem der neun Kapitel Schritt für Schritt systematisch zusammen.





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Die wichtigsten Erkenntnisse von gut zu großartig - eine kapitelweise Zusammenfassung

Gut ist der Feind des Großen

Nur wenige Menschen schaffen es, Größe in ihrem Leben zu erreichen, da sie sich zu schnell für ein angenehmes Leben niederlassen. Gleiches gilt für Unternehmen. In der Tat erreicht die überwiegende Mehrheit der Unternehmen ein angemessenes Maß an Funktionalität, aber anstatt über diesen Punkt hinauszugehen, stagnieren sie dort einfach. Vor diesem Hintergrund stellte sich Collins eine einfache Frage: Können gute Unternehmen zu großartigen werden, und wenn ja, wie?

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Nach fünf Jahren Forschung hat Collins nicht nur bestätigt, dass ein gutes Unternehmen großartig werden kann, sondern dass jede Organisation dies kann - wenn sie dem von ihm vorgeschlagenen Rahmen folgt. So haben sowohl er als auch sein Forschungsteam begonnen, diese Frage auszupacken, um die guten bis großen Prinzipien zu schaffen:

  1. Die Suche - Collins stellte eine Gruppe von Forschern zusammen und identifizierte zusammen eine Gruppe von 11 Unternehmen aus möglichen 1.435 Unternehmen, die 15 Jahre auf oder unter dem allgemeinen Niveau der Börse verbracht hatten und dann eine durchliefen Transformation, bei der sie in den nächsten 15 Jahren Renditen erzielten, die mindestens das Dreifache des Börsenniveaus erreichten.
  2. Vergleiche finden - Als nächstes identifizierten Collins und sein Team eine Gruppe von „Vergleichsunternehmen“. Dazu gehörten Unternehmen, die in den gleichen Branchen wie die Good-to-Great-Unternehmen tätig waren, aber entweder nicht von gut zu großartig sprangen oder kurzfristig zu großartig wechselten, aber ihren Erfolg nicht aufrechterhielten.
  3. Tiefenanalysemodus - Das Team sammelte so viele Daten wie möglich zu jedem seiner 11 Unternehmen. Sie führten Interviews mit Führungskräften, die zum Zeitpunkt des Übergangs ihres Unternehmens Positionen innehatten. Infolgedessen vermied es das Team, mit einer festgelegten zu testenden Hypothese zu beginnen. Stattdessen versuchten sie, die guten bis großen Prinzipien ausschließlich aus den Daten und damit direkt von Grund auf aufzubauen.
  4. Vom Chaos zum Konzept - Aus ihren Erkenntnissen konnte das Team dann einen zusammenhängenden Rahmen von Konzepten erstellen, die jedes der guten bis großen Unternehmen genutzt hatte.

gut bis großartig

Ein Überblick über die guten bis großen Prinzipien

Die Schlüsselfaktoren, die entscheiden, ob sich ein Unternehmen von gut zu großartig verwandeln kann, sind achtfach. Jeder Faktor erhält ein Kapitel im Buch, und daher werden in dieser Zusammenfassung von Gut bis Groß die folgenden Punkte im Detail behandelt:

  1. Führungsebene 5: Überraschenderweise sind die Führungskräfte von guten bis großen Organisationen eher introvertiert und zurückhaltend als unternehmerische Prominente mit großer Persönlichkeit.
  2. Erst wer… dann was: Gute bis gute Unternehmen holen zuerst die richtigen Leute an Bord, bevor sie die Vision ihres Unternehmens erarbeiten.
  3. Stellen Sie sich den brutalen Fakten, aber verlieren Sie nicht den Glauben: Ein gutes bis großartiges Unternehmen muss an der Überzeugung festhalten, dass es sich gegen alle Widrigkeiten durchsetzen kann und wird, und gleichzeitig die (oft brutalen) Fakten über die aktuelle Realität des Unternehmens akzeptieren.
  4. Das Igel-Konzept: Um von gut zu groß zu gelangen, muss der Komfort der Selbstzufriedenheit überwunden werden.
  5. Eine Kultur der Disziplin: Wenn die Belegschaft diszipliniert ist, spielt die Hierarchie keine Rolle mehr. Wenn diszipliniert gedacht wird, wird die Bürokratie abgebaut. Bei disziplinierter Kontrolle sind keine übermäßigen Kontrollen erforderlich. Wenn sich eine Kultur der Disziplin mit einem unternehmerischen Bestreben verbindet, wird daher eine hervorragende Leistung erzielt.
  6. Technologiebeschleuniger: Gute bis große Unternehmen setzen Technologie niemals als primäres Mittel zur Integration von Veränderungen in ihre Prozesse ein. Die Art und Weise, wie sie Technologie einsetzen und auswählen, unterscheidet sie jedoch von ihren Vergleichsunternehmen.
  7. Das Schwungrad und die Doom-Schleife: Der gute bis großartige Prozess findet nicht über Nacht statt. Erfolg entsteht, wenn viel Aufmerksamkeit darauf gerichtet wird, ein Unternehmen über einen langen Zeitraum in eine einzige Richtung zu bewegen, bis ein Durchbruchspunkt erreicht ist.
  8. Von gut über großartig bis gebaut bis zuletzt: Um sicherzustellen, dass gute bis großartige Unternehmen Bestand haben, müssen die Grundwerte und der Zweck auf etwas mehr als nur Geld verdienen ausgerichtet sein.

gute bis gute Zitate

Level 5 Führung

Eine der wichtigsten Erkenntnisse von Good to Great ist, dass an der Spitze jedes Good-to-Great-Unternehmens ein „Level-Five-Leader“ steht. Collins definiert einen Level-5-Leader als eine Führungskraft, die durch eine paradoxe Mischung aus Demut und professioneller Entschlossenheit ein dauerhaftes Erbe der Größe schafft. Solche Führungskräfte lassen nicht zu, dass ihr Ego ihre Entscheidungen diktiert. Ihr Ehrgeiz ist vor allem für den Erfolg des Unternehmens, nicht für sich selbst.

Zunächst fiel es Collins schwer, diesen Befund zu akzeptieren. Es widersprach seiner Überzeugung, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht nur von seinem Führer abhängt. Die Daten zeigen jedoch durchweg, dass während des Übergangs von gut zu großartig jedes großartige Unternehmen von einem führenden Unternehmen der Stufe fünf geführt wird.

Diese Entdeckung begann sinnvoller zu werden, wenn man den anhaltenden Erfolg von guten bis großen Unternehmen betrachtete. Da alle diese Unternehmen zum Zeitpunkt ihres Übergangs von Managern der Stufe fünf beaufsichtigt wurden, war es an der Zeit, die Führung des Unternehmens dank ihrer Demut und ihres Willens, das Unternehmen gedeihen zu lassen, an einen neuen Manager zu übergeben. Führungskräfte der Stufe fünf würden ihren Nachfolgern einen reibungslosen Übergang ermöglichen.

Erstaunlich ist, dass 75 Prozent der Vergleichsunternehmen Führungskräfte hatten, die ihre Nachfolger für einen Misserfolg aufstellten oder schwache Nachfolger wählten. Das egolose Handeln der Führungskräfte der Stufe fünf erklärt daher in gewisser Weise das dauerhafte Erbe von guten bis großen Unternehmen.

Neben der Demut müssen Führungskräfte der Stufe fünf jedoch auch über ein stoisches Maß an Entschlossenheit verfügen, um den Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten. Eine interessante Einschränkung dieses wesentlichen Merkmals ist, dass diese Loyalität häufig durch die Arbeit für das Unternehmen gepflegt wird, bevor man CEO wird. In der Tat kamen fast alle guten bis großen CEOs aus dem Unternehmen, während die Vergleichsunternehmen sechsmal häufiger CEOs von außerhalb des Unternehmens anstellten.

Führungskräfte der Stufe fünf führten auch viel häufiger als die Führungskräfte der Vergleichsunternehmen einen Erfolg auf Faktoren außerhalb ihrer selbst zurück und führten sich selbst auf Mängel zurück (falls zutreffend). Andererseits neigen die CEOs der Vergleichsunternehmen dazu, Fehler eher dem „Pech“ zuzuschreiben, als Verantwortung zu übernehmen, und ziehen es vor, alles zu beschuldigen, was über sich selbst hinausgeht.

Es ist möglich, ein Anführer der Stufe fünf zu werden. Für einige ist es jedoch natürlicher als für andere. Selbstreflexion, persönliche Mentoren, Lehrer, Trainer und das Lernen aus bedeutenden Lebenserfahrungen sind alles Werkzeuge, die bei diesem Unterfangen eingesetzt werden können. Zwar gibt es keine schrittweise Liste, wie man ein Manager der Stufe fünf wird, aber das Üben der Ergebnisse aus dem Rest des Buches kann dazu beitragen, solche Merkmale der Stufe fünf zu kultivieren und uns somit dabei zu helfen, in die richtige Richtung zu gehen.

Jim Collins zitiert

Erst wer ... dann was

Als Collins und sein Team mit ihren Forschungen begannen, dachten sie zunächst, dass der Schlüssel zur Umwandlung eines guten Unternehmens in ein großartiges darin bestehen würde, eine neue Vision und Strategie umzusetzen. Sie lagen falsch. Das erste, was großartige Unternehmen taten, war, die richtigen Leute in das Team einzubeziehen (und alle leistungsschwachen Mitarbeiter loszuwerden).

Dies stimmt mit der Idee überein, dass Organisationen, die mit dem „Wer“ im Gegensatz zum „Was“ beginnen, sich mit größerer Wahrscheinlichkeit an die sich ständig ändernden Anforderungen der modernen Welt anpassen können. Die richtigen Leute müssen nicht mikromanagiert oder ermutigt werden, um einen guten Job zu machen, der in ihnen verankert ist. Sie werden Vertrauen in das Unternehmen haben, weil sie an den Wert ihrer Teamkollegen glauben. Darüber hinaus, wenn ein Unternehmen auf eine große stößt Geschäftsidee , hat aber ein schlecht funktionierendes Team, es ist mit ziemlicher Sicherheit zum Scheitern verurteilt.

Eine besonders interessante Erkenntnis aus Collins 'Forschungen ist, dass sie keinen Zusammenhang zwischen der Vergütung von Führungskräften und der Verlagerung von gut zu großartig fanden. Tatsächlich zeigten die Daten, dass gute bis große Führungskräfte im Durchschnitt zehn Jahre nach dem Übergang ihres Unternehmens etwas weniger Geld verdienten als ihre mittelmäßigen Kollegen!

Es ist wichtig zu beachten, dass es nicht darum geht, wie viel Führungskräfte vergütet werden, sondern darum, welche Führungskräfte entschädigt werden. Wenn Unternehmen zunächst das „Wer“ vor dem „Was“ wählen, ist es weitaus wahrscheinlicher, dass diese Führungskräfte über den bloßen finanziellen Ausgleich hinaus vom Erfolg des Unternehmens motiviert sind.

Was tun, wenn einige Teammitglieder nach der Gründung eines Unternehmens nicht den Unternehmensstandards entsprechen? Der Trick ist, rigoros und nicht rücksichtslos zu sein. Die Untersuchungen von Collins zeigten, dass Entlassungen in den Vergleichsunternehmen fünfmal häufiger auftraten, was darauf hinweist, dass das endlose Entlassen von Schwaden von Mitarbeitern nicht der beste Ansatz ist. Collins schlägt ein dreistufiges System zur Verbesserung eines Teams vor, ohne auf Massenentlassungen zurückzugreifen:

  1. Wenn Sie Zweifel haben, stellen Sie nicht ein, sondern suchen Sie weiter. Es ist für ein Unternehmen viel teurer, auf lange Sicht die falsche Person einzustellen, als den Prozess zu verzögern und schließlich die richtige Person zu finden.
  2. Wenn sich herausstellt, dass eine Gruppe oder eine Einzelperson schlecht zum Unternehmen passt, handeln Sie schnell, aber nicht bevor Sie beurteilen, ob diese Gruppe oder Einzelperson an anderer Stelle im Team besser zusammenpasst.
  3. Ordnen Sie die besten Teammitglieder den größten Chancen des Unternehmens zu - nicht den größten Problemen - und stellen Sie sicher, dass Sie das Beste aus Ihrer vorhandenen Belegschaft herausholen.

Jim Collins Zitate

Konfrontieren Sie die brutalen Fakten - aber verlieren Sie niemals den Glauben

Ein weiterer wichtiger Aspekt von Good to Great ist, dass die Good-to-Great-Unternehmen dank einer Reihe hervorragender Entscheidungen, die fachmännisch ausgeführt wurden und sich übereinander angesammelt haben, zu einer Größe wurden. Dies war zum großen Teil darauf zurückzuführen, wie diese Unternehmen den brutalen Tatsachen über sich selbst direkt gegenüberstanden. Anstatt sich nur auf den Weg zur Größe zu machen, informierten sie den Weg zur Größe immer wieder mit Wahrheiten darüber, wie sie auftraten, auch wenn es schwer zu schlucken war.

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Wie ist es jedoch möglich, ein Team angesichts solch schmerzhafter Wahrheiten über die aktuelle Leistung des Unternehmens motiviert zu halten? Collins schlägt vor, eine Kultur der Wahrheit zu schaffen, die den folgenden vier Prinzipien entspricht:

  1. Führen Sie mit Fragen, nicht mit Antworten. Fragen zu stellen ist eine hervorragende Möglichkeit, die Wahrheit besser zu verstehen. Fragen zu stellen bedeutet auch, dass man bereit ist, verletzlich genug zu sein, um zu zeigen, dass nicht alle Antworten vorliegen. In dieser sicheren Umgebung kann eine realitätsbezogene Problemlösung stattfinden.
  2. Nehmen Sie an Dialog und Debatte teil, nicht an Korrekturen. Anstatt nur Scheindebatten zu führen, um den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie alle zu Wort gekommen sind, auch wenn die CEOs bereits die Vorgehensweise gewählt haben, lassen Sie ein Team die Probleme wirklich diskutieren, um fundiertere Lösungen zu finden.
  3. Führen Sie Autopsien ohne Schuld durch. Auf diese Weise kann eine Kultur gedeihen, in der die Wahrheit ohne Angst vor Rückschlägen gehört werden kann.
  4. Bauen Sie Mechanismen mit roter Flagge auf. Dieser Mechanismus bedeutet, dass jedes Mitglied der Belegschaft das Recht hat, ohne Beurteilung eines Problems, das es betrifft, gehört zu werden, und es mit einer metaphorischen „roten Fahne“ ausstattet, die es jederzeit hissen kann.

Sobald ein Unternehmen bereit ist, sich bei jedem Schritt seiner Reise der Wahrheit zu stellen, muss es paradoxerweise dies mit einem unerschütterlichen Glauben an das Unternehmen verbinden Erfolg ihres Geschäfts . Dies bedeutet, dass das Team selbst dann, wenn die Dinge verzweifelt und die Realität düster erscheinen, auf diese Kultur der Entschlossenheit zurückgreifen kann, um das Unternehmen in solch schwierigen Phasen zu begleiten und somit von gut zu großartig zu wechseln.

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Das Igel-Konzept

Eines der wichtigsten Good-to-Great-Prinzipien ist das, was Collins als „The Hedgehog Concept“ bezeichnet. Dieses Konzept stammt aus Jesajas Berliner Aufsatz 'Der Igel und der Fuchs', der auf einem altgriechischen Gleichnis basiert und in dem er die Welt in zwei Kategorien unterteilt: Igel und Füchse. Der Fuchs weiß eine Vielzahl verschiedener Dinge, aber der Igel weiß eines und weiß es gut. Nach dieser Logik waren viele der größten Denker der Menschheit Igel, da sie die Komplexität der Welt zu einer einzigartigen, einheitlichen Vision vereinfachen konnten. Betrachten Sie zum Beispiel Darwin und natürliche Auslese, Einstein und Relativitätstheorie sowie Marx und den Klassenkampf.

Collins bestreitet daher, dass alle guten bis großen Unternehmen Igel waren und alle Vergleichsunternehmen eher Füchse waren - verstreut, diffus und inkonsistent. Die Good-to-Great-Unternehmen wurden alle von einem einfachen, einheitlichen Konzept geleitet, das als Referenzrahmen für alle ihre Entscheidungen diente. Dies führte wiederum zu bahnbrechenden Ergebnissen. Collins bricht 'The Hedgehog Concept' als die Anhäufung der folgenden drei guten bis großen Prinzipien zusammen:

  1. Was Sie der Beste der Welt sein können. Dieses Prinzip bedeutet, dass selbst wenn das Kerngeschäft eines Unternehmens seit vielen Jahren den relativen Erfolg fördert, dies nicht unbedingt bedeutet, dass das Unternehmen das beste der Welt ist. Wenn sie nicht die besten der Welt sind, werden sie niemals großartig sein. Großartig zu sein bedeutet, den Fluch zu überwinden, einfach kompetent zu sein. Nur wenn Sie herausfinden, was ein Unternehmen besser kann als jedes andere Unternehmen, wird ein Unternehmen zur Größe geführt.
  2. Was treibt Ihren wirtschaftlichen Motor an? Ein Unternehmen kann unabhängig von der Branche, in der es sich befindet, großartig werden. Der Schlüssel besteht darin, einen beeindruckenden Wirtschaftsmotor aufzubauen, der auf tiefen Einsichten über ihre wirtschaftliche Realität basiert.
  3. Was Sie zutiefst leidenschaftlich finden. Gute bis großartige Unternehmen entscheiden sich nicht für eine Idee und ermutigen ihr Team, sich darüber zu freuen. Stattdessen verfolgen sie zunächst nur das, was ihre Teammitglieder inspiriert.

Wenn ein Unternehmen ein einheitliches Konzept findet, das alle drei Faktoren miteinander verbindet, dann ist dies das Hedgehog-Konzept. Meistens galten gute bis große Unternehmen als überhaupt nicht die besten der Welt. Sie alle begannen jedoch wiederum mit der Suche nach ihrem definierenden Igelkonzept, und obwohl sie im Durchschnitt vier Jahre brauchten, um dieses definierende Konzept zu finden, schwankten sie nie davon, als sie es entdeckten.

Igel-Konzept

Eine Kultur der Disziplin

Viele erfolgreiche Startups scheitern, weil Manager mit zunehmender Größe und Komplexität angesichts der steigenden Nachfrage anfangen, sich zu drängen. An diesem Punkt kann der Vorstand beschließen, einige externe „professionelle“ Manager hinzuzuziehen, in der Regel erfahrene MBA-Führungskräfte von Blue-Chip-Unternehmen. Hierarchien beginnen sich zu bilden und die Ordnung kehrt ins Chaos zurück. Dabei geht jedoch der Unternehmergeist verloren und die Mittelmäßigkeit greift, wodurch verhindert wird, dass das Unternehmen jemals großartig wird.

Wie schafft es ein Unternehmen, seinen Unternehmergeist aufrechtzuerhalten und gleichzeitig nicht zu etwas völlig Unhandlichem zu werden? Durch die Implementierung einer Kultur der Disziplin. Collins schlägt einen vierstufigen Prozess vor, um eine Kultur der Disziplin am Arbeitsplatz zu fördern:

  1. Pflege einer Kultur nach den Grundsätzen von Freiheit und Verantwortung, die in einem bestimmten Rahmen funktioniert.
  2. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter selbstdisziplinierte Personen sind, die bereit sind, große Anstrengungen zu unternehmen, um ihre Verantwortlichkeiten und Verpflichtungen zu erfüllen.
  3. Stellen Sie sicher, dass Sie niemals eine Kultur der Disziplin mit einer Kultur der tyrannischen Disziplin verbinden. Große Unternehmen werden von Führungskräften der Stufe fünf geführt, die sich darauf konzentrieren, eine Kultur zur Bildung zu ermutigen. Im Gegensatz dazu werden Vergleichsunternehmen von Führungskräften geführt, die sich dafür entscheiden, ihr Team mit bloßer Gewalt zu disziplinieren. Diese Taktik ist nicht intuitiv.
  4. Befolgen Sie religiös das Hedgehog-Konzept, um sicherzustellen, dass das gesamte Team unerschütterlich konzentriert bleibt. Je mehr eine Organisation ihrem Hedgehog-Konzept folgen kann, desto größer sind die Wachstumschancen.

Technologiebeschleuniger

Große Unternehmen haben unglaubliche technologische Revolutionen wie den .com-Boom und das Aufkommen des Personal Computers miterlebt. Aber anstatt von solch radikalen Fortschritten besiegt zu werden, haben sie es ausgehalten. Wie? Denn anstatt in Panik zu geraten und sich aus Gründen der Anpassung anzupassen, haben sie sich entschieden, anders über Technologie zu denken. Sie nahmen sich die Zeit, um zu überlegen, wie solche technologischen Fortschritte ihrem Igelkonzept am besten dienen könnten.

Ihr Igelkonzept führt sie zu einem völligen Perspektivwechsel im Hinblick auf den technologischen Fortschritt. Technologie ist für große Unternehmen kein Schöpfer der Dynamik, sondern ein Beschleuniger für die Dynamik. Der Moment, in dem ein gutes Unternehmen zu einem großartigen Unternehmen wird, wird nie von einem Fokus auf den Einsatz der modernsten und wegweisendsten Technologie begleitet. Technologie wird erst angewendet, wenn ein Unternehmen sicher sein kann, dass es seine Ziele unterstützt. Aus diesem Grund empfiehlt Collins, die folgenden Fragen zu stellen, bevor Sie eine neue Technologie für Ihr Unternehmen auswählen:

  1. Passt diese Technologie zum Hedgehog-Konzept?

- Wenn ja, muss das Unternehmen ein Pionier bei der Anwendung dieser Technologie werden.

  1. Wenn nein, lohnt es sich dann überhaupt, diese Technologie einzusetzen?

- Wenn ja, dann muss das Unternehmen nicht zum Weltmarktführer für diese Technologie werden. Parität ist das, was Sie anstreben sollten.

- Wenn nein, ist die Technologie irrelevant.

Was die großen von den guten Unternehmen unterscheidet, ist, dass die guten Unternehmen auf neue technologische Fortschritte reagieren. Sie haben Angst davor, „zurückgelassen“ zu werden, und tun daher alles, um ihre Geschäftsabläufe so zu ändern, dass sie die neuesten Technologien einbeziehen, und führen sie häufig von dem weg, was sonst ihr Igelkonzept ausmachen würde.

Ein besonders durchschlagendes Merkmal der Ergebnisse von Collins ist, dass auf mehr als 2.000 Seiten Interviewprotokollen mit Führungskräften der ausgewählten großen Unternehmen der Begriff „Wettbewerbsstrategie“ kaum erwähnt wird. Anstatt sich Gedanken darüber zu machen, was ihre Konkurrenten tun, und sich in ein überflüssiges technologisches Wettrüsten zu verwickeln, verglichen sich große Unternehmen mit einem Ideal der Exzellenz. Sie sind durch Exzellenz um ihrer selbst willen motiviert, nicht aus Angst, zurückgelassen zu werden.

Buchzitate

Das Schwungrad und die Doom Loop

Für dieses gute bis große Prinzip zaubert Collins das Bild einer Person, die versucht, eine beträchtliche, 5.000 Pfund schwere Metallscheibe (ein Schwungrad) zu bewegen, die horizontal auf einer Achse montiert ist. Auf den ersten Blick scheint es unmöglich zu sein, zu pushen. Nachdem ein wenig Impuls erzeugt wurde, wird es einfacher, sich zu drehen, nach vielen Umdrehungen fliegt es mit einer fast unaufhaltsamen Kraft vorwärts. Zu fragen, welcher der Drücke dem Schwungrad gegeben wurde, war der entscheidende Schub, der ihm eine solche Geschwindigkeit verlieh, bedeutet, den Punkt zu verfehlen, an dem die Anhäufung aller Anstrengungen zusammen das Rad in Bewegung brachte. So sieht ein Unternehmen aus, wenn es den Übergang von gut zu großartig vollzieht.

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Von außen sah es oft so aus, als ob diese guten bis großen Unternehmen auf wundersame Weise über Nacht zur Größe aufgestiegen wären, als ob ein entscheidender Faktor ihr Vermögen für immer verändert hätte. Von innen heraus wurde die Transformation jedoch als ein viel organischerer, schrittweiser Entwicklungsprozess erlebt. Faszinierenderweise gaben viele Führungskräfte dieser großartigen Unternehmen an, dass sie sich nicht bewusst waren, dass ein derart großer Wandel im Gange war, selbst wenn ihr Unternehmen auf dem besten Weg war, großartig zu werden.

Was die großen Unternehmen vom Guten unterscheidet, ist daher das Verständnis einer einfachen Wahrheit: Bemerkenswerte Kraft liegt in der kontinuierlichen Verbesserung und der Erzielung von Ergebnissen. Collins bezeichnet dies als den „Schwungradeffekt“, der durch die folgenden sich ständig wiederholenden Prozesse definiert wird:

  1. Machen Sie Vorwärtsschritte, die mit dem Igelkonzept übereinstimmen.
  2. Sammeln Sie eine Reihe sichtbarer Ergebnisse.
  3. Sehen Sie, wie die Belegschaft von diesen Ergebnissen begeistert und begeistert wird.
  4. Das Schwungrad baut Schwung auf. Wiederholen Sie ab Schritt eins.

Durch kontinuierliches Zuführen des Schwungrads durch Befolgen der oben genannten Schritte scheinen sich die Ziele fast von selbst zu setzen. Die Vergleichsunternehmen hingegen beschäftigten sich häufig mit dem, was Collins als „Doom Loop“ bezeichnet. Anstatt sich auf allmähliche, nachhaltige Ergebnisse zu konzentrieren, suchten die Vergleichsunternehmen häufig nach einem „Wundermoment“, der der entscheidende Faktor für die Transformation des Unternehmens von gut zu großartig sein würde.

Wenn sie die inkrementelle Entwicklungsphase umgehen, schieben sie das Schwungrad nur in eine Richtung, um anzuhalten und den Kurs zu ändern, und werfen es in eine andere Richtung, während sie nach einem weiteren „Wundermoment“ suchen, wodurch sie überhaupt keinen Schwung aufbauen können. Collins beschreibt die Schritte der Doom-Schleife wie folgt:

  1. Begeben Sie sich in eine neue Richtung und suchen Sie nach einem „Wundermoment“ durch ein neues Programm, einen neuen Leiter, ein neues Ereignis, eine neue Modeerscheinung oder eine neue Akquisition.
  2. Erzielen Sie keinen Aufbau und sammeln Sie keinen akkumulierten Schwung.
  3. Erzielen Sie einige entmutigende Ergebnisse.
  4. Reagieren Sie, ohne die Gründe für die Ergebnisse zu verstehen. Wiederholen Sie ab Schritt eins.

Die größte Auswirkung des Schwungradeffekts und der Doom-Schleife besteht darin, dass nachhaltige Transformationen einer längeren Aufbauphase folgen, bevor ein dauerhafter Durchbruch stattfinden kann. Es gibt keine schnellen Lösungen, und genau wie das Sprichwort sagt, kommen gute Dinge zu denen, die warten (und ihr Igelkonzept energisch verfolgen!).

Führungszitate

Von gut zu großartig zu gebaut zu langlebig

Bevor er Good to Great schrieb, recherchierte und kompilierte Collins sechs Jahre lang sein anderes Bestseller-Buch Built to Last. Dieses Buch befasste sich mit der zentralen Frage: Was braucht es, um ein dauerhaftes Unternehmen von Grund auf aufzubauen? Obwohl es allgemein anerkannt wurde, räumt Collins ein, dass es nicht beantwortet hat, wie man ein bereits gutes Unternehmen in ein großartiges verwandelt - deshalb hat er beschlossen, Good to Great zu schreiben.

Infolgedessen betrachtet Collins Good to Great als Vorläufer von Built to Last. Die Anwendung der Ergebnisse von Good to Great kann dazu beitragen, ein großartiges Startup oder eine etablierte Organisation zu schaffen. Die Ergebnisse von Built to Last können dann sicherstellen, dass das Erbe des Unternehmens Bestand hat. Wo Good to Great die Grundlage für das Drehen des Schwungrads bildet, konzentriert sich Built to Last darauf, wie das Rad viele Jahre lang gedreht werden kann.

Collins fasst die wichtigsten Erkenntnisse von Built to Last kurz wie folgt zusammen:

  1. Uhrenbau, keine Zeitmessung - Bauen Sie ein Unternehmen auf, das mehrere Produktlebenszyklen und Marktführer durchhält. Auf diese Weise stellen Sie sicher, dass ein Unternehmen nicht auf einer einzelnen charismatischen Person oder einer statischen, einzigartigen Produktidee basiert.
  2. Das Genie von AND - Wenn Sie sich zwischen zwei Extremen entscheiden, prüfen Sie, ob Sie beide in Ihre Arbeitsprozesse integrieren können. Das heißt, anstatt zwischen A oder B zu wählen, finden Sie einen Weg, sowohl A als auch B zu haben, also Zweck UND Gewinn, Freiheit UND Verantwortung usw.
  3. Kernideologie - Eine großartige, dauerhafte Organisation wird Kernwerte und einen Kernzweck haben, der über das reine Geldverdienen als Mittel zur Information über die Entscheidungsfindung hinausgeht.
  4. Den Kern bewahren / den Fortschritt anregen - Während Sie sicherstellen, dass Sie an den Grundwerten festhalten, schaffen Sie auch Raum für Veränderungen und Innovationen.

Letztendlich glaubt Collins, dass es nicht schwieriger ist, ein großartiges Unternehmen aufzubauen, als ein gutes aufzubauen, wenn man den Erkenntnissen dieser beiden Bücher folgt. Das liegt daran, dass ein Großteil der Arbeit, die für die Schaffung eines guten Unternehmens erforderlich ist, verschwendeter Aufwand ist. Dieser Aufwand könnte ansonsten besser genutzt werden, um alle organisatorischen Prozesse so auszurichten, dass sie einem einzigartigen Igelkonzept entsprechen.

Von hier aus extrapoliert Collins, dass, wenn alle Teile zusammenkommen und ein Unternehmen von gut zu großartig wechselt, dies einen Welleneffekt im Leben aller Beteiligten hat. Es verleiht ihrem Leben einen tiefen Sinn, weil sie sich an einem bedeutungsvollen Projekt beteiligen, das auf ein Ideal der Exzellenz an und für sich abzielt.

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